Бережливое производство в российских реалиях

Идея трансформации компании благодаря системе инструментов бережливого производства не нова. Главным свидетельством успеха этой концепции можно считать то, что её применяют отраслевые лидеры во всем мире. 

С какими сложностями приходится сталкиваться, какие ошибки совершают первопроходцы и какие перспективы у БП на российском рынке рассказывает Николай Гутов, директор по развитию производственной системы в Группе компаний СВЭЛ.

Главная цель внедрения инструментов бережливого производства – это изменить отношение людей к процессам и использованию ресурсов компании. И таким образом превратить компанию из результативной в эффективную, а затем — в сверхэффективную. И тут важно вовлечь в процесс постоянных улучшений каждого сотрудника в компании, поэтому мы вкладываемся в их развитие. 

Сегодня мы обучаем сотрудников и выстраиваем процессы производства по-новому. Наша общая задача – услышать клиента и устранить потери на всех уровнях. Удовлетворенность заказчика – ключевой критерий успешности проекта, но я добавляю еще один – удовлетворенность сотрудников компании. Я считаю, что только те, кто полностью раскрывает свой потенциал, получает истинное удовольствие от своей работы. Только такие сотрудники создают по-настоящему качественные продукты.

Весь проект по внедрению идей бережливого производства значим для компании в первую очередь, потому что нам важна удовлетворенность как внешнего заказчика, так и внутреннего. 

Наш опыт

Главный инициатор преобразований в компании – генеральный директор Алексей Юрьевич Кишко. Он объездил полмира и видел, как выстроены производственные системы там, где бережливое производство уже давно показывает на деле свою эффективность. Поддержка проекта со стороны высшего руководства, помощь профессиональных консультантов и сильная личная мотивация участников стали главной опорой проекта в СВЭЛ.

Первая консультационная сессия была проведена в августе 2018 года. Мы начали без должной подготовки – не распределили ответственность и полномочия между участниками, иногда спешили, поэтому вместо быстрого прогресса мы исправляли свои же промахи.

Сегодня, когда за плечами уже более полугода работы, можно признаться: 70% наших упущений произошли только из-за того, что мы проигнорировали часть рекомендаций консультантов. Нашими главными ошибками было желание сделать всё быстро и отклонение от методологии

Несмотря на ошибки, допущенные в начале, мы серьезно продвинулись в проекте. Так мы освоили первые базовые инструменты, добились снижения потерь на пилотных участках на 19%, повысили производительность на оборудовании на 24%. Еще одним нашим успехом я считаю то, что мы выработали лучшую практику по решению задач. Практика проста – собрать команду, дать возможность участникам самим выбрать лидера и позволить действовать, не дожидаясь лучших условий. Мы пробовали директивно назначать лидеров команд, но, когда лидера выбрала сама команда, результаты были на 20 % лучше. 

После работы с нашими консультантами, лично для себя я извлек два главных урока: первый – думайте медленно, но действуйте быстро, и второй – воспринимайте ошибки как благо, потому что это возможность извлечь уроки и стать сильнее.

Российский опыт

У каждой компании свой путь, но ряд ошибок допускают практически все. С момента запуска нашего проекта я познакомился с множеством кейсов в России, и теперь могу опираться на опыт других предприятий. 

Трудности при реализации проектов развития испытывают четыре задействованных стороны: заказчик, приглашенный консультант, сотрудники и руководитель проекта развития.

– Заказчику трудно понять, какие потребуются ресурсы, когда и какой будет результат.

– Консультанты испытывают сложности, если у заказчика возникает представление, что грамотный эксперт сможет всё сделать. 

– Сотрудникам сложнее всего принять изменения и перестроить мышление.

– Руководитель проекта испытывает наибольшие трудности, когда руководитель компании не принимает личного участия и делегирует принятие решений заместителям. 

Лучших результатов можно достичь только при активном взаимодействии всей команды.

Существует пять основных причин провалов проектов развития:

  1. Отсутствие четко поставленной цели. 

Отсутствие целей приводит к распылению ресурсов.

  2. Отсутствие навыков. 

Незнание основ бережливого производства и нежелание их внимательно изучать, адаптировать к своим особенностям ведет к потерям ресурсов.

  3. Отсутствие четкого плана. 

Если команда игнорирует этап подготовки, в гонке за быстрым результатом участники вязнут в ошибках и необходимости их исправлять.

  4. Отсутствие ресурсов. 

Пренебрежение организационной структурой и условиями для развития проекта приводит к топтанию на месте. 

  5. Отсутствие мотивации. 

Систему не внедрить по приказу. Необходимо последовательно развивать весь коллектив, отказаться от наказаний, постоянно поддерживать участников. 

Все ошибки можно классифицировать по этим пяти категориям. Также нужно помнить, что производственная система охватывает всех сотрудников. Бессмысленно отлаживать работу в одном цехе или применять только часть систем бережливого производства.

Россия имеет огромный потенциал для внедрения бережливого производства повсеместно. Идея проста – устраняйте потери и относитесь с уважением к сотрудникам. Если этот подход успешен у мировых лидеров, то что мешает нам взять лучшее и применить у себя? 

Как я уже упоминал, самое сложное – это изменить мышление людей, но когда у тебя в команде трудятся единомышленники, то решение любой задачи станет лишь вопросом времени. Я рад, что именно такая команда есть в СВЭЛ.

Поделитесь хорошей новостью